我们需要什么样的新华连锁？

【原文出处】出版人
【原刊地名】长沙
【原刊期号】200623
【原刊页号】15～19
【标 题】我们需要什么样的新华连锁？
【摘 要 题】发行纵览
【正 文】
　　目前新华书店实施连锁经营的主要推动力，一是外资和社会资本进入的压力，一是在前一个背景下，作为国企要进行改制、做大做强的政策性要求。大体上是在紧迫的内外环境下，在改制尚未完成之时，在资本积累、技术准备不够充分的条件下仓促上马的。因此，出现问题是必然的，关键在于如何采取合理的策略，减少阵痛。
　　多数省份实施连锁经营，都是以省店为中心，通过集团化的行政手段，实现人权、财权、经营权上收，把全省既有的新华书店网点连成一体。这种“整合型”连锁模式具有普遍性，浙江省新华书店被公认为成功的范例。
　　辽宁省出版集团旗下的北方图书城，则走出了一条“新建型”连锁的新路。虽然北方图书城还存在诸多问题，连锁化远未达到成熟阶段，但是其模式探索仍可以为我们提供启迪。
　　上中下游都好才是真的好
　　转型中的中国出版业，上中下游之间的界限越来越模糊：因为对现有分销体系的能力感到不满，绝大多数出版社自办发行，一些大型出版社正在强势进入零售市场，“出版社不和零售店争利”的既有规则正在受到挑战；一些集团化、连锁化后的大型发行企业，开始成立出版公司，甚至准备收购出版社，利用渠道优势和出版社“抢饭碗”的意图不言自明；而在很多地方出版业中，新华书店从经济实力到技术实力，已经超越了出版社，出版社在产业链中“龙头老大”的传统地位受到了威胁。
　　界限的模糊意味着上中下游定位的变化，也意味着利益格局的转换，意味着产业格局的调整。
　　
　　周立伟
　　浙江新华书店集团公司总经理周立伟曾在接受本刊记者采访时反思说，出版社强势时，往往强调“内容为王”，书店强势时则强调“渠道为王”，上下游互不照顾，不寻求“共赢”，容易造成产业链不和谐、造成混乱。
　　浙江出版联合集团审时度势，把发行作为集团的龙头。周立伟表示，现在要强调“整合为王”，在一个供应链里，谁都无法通吃。而浙江新华已经建好了整合的基础设施，具备了整合的实力。浙江新华以区域市场整合全域产品，再整合全国市场、整合实体和虚拟市场。“整合产品多，市场会来找你；整合市场大，产品会来找你。”
　　周立伟明确表示，在集团的框架内，浙江新华的定位很明晰，就是专注做书业流通企业，扮演好分销商的角色，整合从中盘到下游的产业链。他形象地把浙江新华比作出版社的“牧羊犬”，为出版社“牧羊”，而不是吃羊的狮子和老虎。
　　在他那里，上中下游各司其职、分工合作、共同发展。他有一个观点：“要想自己生活得好，连锁必须是上中下游三者都好，而不是只有省店好。”
　　对新华书店连锁总部来说，三者都好的首要前提是让销货店变得更好，也就是配送加快，成本（如进货折扣、物流成本）下去，费用（如图书信息录入费用、仓库管理费用）减少，利润上升。目前新华连锁化过程中的问题是，连锁总部物流跟不上，新书信息不能及时传递，连锁店的采购满足率低，致使销量和利润都下降。
　　此外，过去的独立店变成连锁店，失去了独立的人权、财权和经营权，而总部的管理能力又跟不上，致使连锁店的经营积极性大打折扣。一些连锁店连锁化后，店员对图书主动分类、主动向顾客推荐的积极性大不如前。某出版社市场人员在走访书店的时候，就曾经发现某连锁店的书架空了不少，新书也没有上架。一打听才知道，原来连锁店因为不满总店的连锁政策正在消极怠工。
　　出版社好是销货量上去，退货减少，回款加快，信息反馈及时。显然，目前多数新华连锁在这方面不仅没有改善，反而有所倒退：图书上架慢了，结算周期拉长了，销量减少了，利润降低了。不少地区的新华书店在连锁中都采取了先全部退货，清算资产，然后再由出版社重新发货的办法。据了解，2007年又有几个省区的新华体系准备启动连锁进程，对此，一位资深发行人无奈地说：“退货又要开始了。现在我一提起连锁就头痛。”张守礼认为，国美电器当年能够迅速崛起，主要靠的就是资金周转快，回款、物流迅速，吸引了大批厂商的暗中支持。“回款慢、上架慢……这些都不是连锁必然会带来的问题，之所以在书业出现，主要是因为竞争还不充分。”张守礼说。
　　浙江新华的实践表明，有效的连锁经营将使三方受益。其中销货店受益最多，平均成本下降一至两个点，基层店费用以两位数的比率，明显下降。省店的配送服务水准也大幅度提升，原来基层店到省店取货，总店接到订单一周后才能发货，现在基层店下单后24小时内就可以收货。即使是“新书上市”，省店也可以迅速铺设到基层店，有效地防止盗版图书对正版图书销售的冲击。
　　记者接触到的大多数出版社，都反映浙江新华连锁以后销售额上升，说明连锁经营后市场的蛋糕做大了。而通过浙江新华强大的信息系统，出版社可以实时获知本社每一本图书在浙江各地区准确的销售记录和应收款。
　　从发展的角度看，浙江新华才是最大的受益者。它借助自身的信息系统和物流系统，连接上游的众多产品和下游的大型卖场，壮大了自身。目前，浙江新华不仅做好了省内直营连锁，还开始以独资、股份合作等多种方式开展跨省连锁，并向贝塔斯曼、当当网、卓越网、邮政等销售渠道输出产品。
　　整合型连锁：整合之难
　　周立伟认为，实施连锁经营需要有资本原始积累的能力和进一步的融资能力，需要有强大的主业，需要有自主的知识产权和较高的行业技术平台，特别是需要有强大的总部。
　　多数省份实施连锁经营，都是以省店为中心总部、借助集团化和改制的时机进行的，实际上实施连锁所需要的管理能力、信息系统、零售经营并没有储备好。
　　在管理能力上，多数省份相对成熟的却是省会城市店，而非省级店。在这样的情况下，以省级店为中心实施连锁经营遭遇重重困难。一些市店不愿意听从省级店的指挥，出现了“尾大不掉”的局面。
　　在信息系统的选择上，让基层店转而使用新的连锁管理系统并非易事。例如北京图书大厦就因为改用北京市店的连锁系统而患上了一些不适应症。

收藏到网摘：