成功出版社的六大基本要素

　　因此，出版社的品牌建设要从三个方面着手：一是实行图书出版和社会活动并举。在出版精品图书的过程中，根据图书的特点，挖掘、制造出媒体感兴趣的有重大社会意义的话题，组织富有创意的社会活动，进行有效的造势宣传，在媒体多种形式的宣传传播中，激发、激活读者的内在需求，培育读者对本版图书的阅读情结。二是把出书与提供增值服务结合起来，在出书的同时，针对特定读者的需求，为读者提供在线咨询服务，如有的出版社在出版保健类图书的同时，请图书的作者在网络开设免费信箱，为读者提供咨询，或是在出版社的网站上增设读者论坛，为读者之间的交流提供网络平台，一些有相同病症的读者利用网络开展交流，在信息资源的共享中，获得了更多的信息。三是把图书宣传与人物推介结合起来，在提高图书质量的同时，要重视作者人才和编辑人才的培养，善于开发、挖掘作者的创造潜能，对有发展前途的作者，要进行有针对性的“包装”，通过组织开展与作者签约、组织签名售书、接受媒体的专题访谈等形式，提高作者的知名度，打造作者品牌，并重视培养编辑高手，为一流编辑的成长创造良好的条件，鼓励编辑著书立说，成名成家，在单个品牌与整体形象品牌的互动中，培育出版社的无形资产。
　　五、创新的激励机制
　　有位著名学者说过，市场的竞争，说到底是制度的竞争，是制度创新的竞争，是机制创新的竞争。制度不等于机制，制度是静态的，机制是动态的，机制是在制度的制定、实施、考核和不断完善的过程中形成的，是系列化、配套化制度实施的结果。制度只有转化为机制，才能得到有效的实施，收到成效。出版社管理的核心是制度管理，是机制创新，制度管理带有根本性和全局性。过去常说出版社的队伍建设是根本，其实不然，人才是制度的产物，出版社的队伍状况如何，在很大程度上取决于制度的设计和安排，取决于出版社机制创新的程度，决定着出版社队伍的素质和质量。这是因为，制度作为一种带有一定强制性的群体规范，在群体价值观的形成中起着导向作用，人具有趋同的社会属性，总是希望在趋同中得到组织的承认，成为组织中不可缺少的成员，在制度的激励作用下，人的言行会不知不觉地向群体价值观靠拢，以群体价值观支配自己的言行。由此可见，人总是受制于一定的制度，在缺乏激励机制的大锅饭式的分配制度下，人的进取心受到抑制，惰性却得到滋长，在这种情况下，职工干多干少、干好干坏一个样，干得差的没有受到制约，干得出色的得不到相应的回报，优秀人才的创造天性受到遏制或扼杀。久而久之，能人、勤人也会变成庸人和懒人。如有的出版社花很大的代价引进了一些优秀人才，但由于该社没有进行制度创新，没有摆脱吃“大锅饭”的痕迹，时间一久，这些新引进人才的锐气逐渐被消磨，惰性开始滋长。激励机制的作用是通过形成差别境界而发挥出来的，在出版社充满竞争的激励制度环境下，在扬优抑劣、奖优罚劣中形成比较明显的差别，即贡献突出的职工收入增加，形象光彩，而碌碌无为者则收入减少，脸上无光，从中感受到一定的压力，在压强的作用下，出于维护自身利益的本能，这些人也不由自主地向贡献突出的职工看齐，从而赋予了出版社以新的活力，出现了庸人变能人、能人更能的良好氛围。因此，从这个意义上说，制度建设比人才的引进更为重要，激励制度创新的程度，在很大程度上决定着人才队伍的成长。作家出版社、长江文艺出版社实现跨越式发展的实例，有很强的说服力。这些出版社在机制创新之前，由于实行的是缺乏激励的“大锅饭”制度体系，职工积极性受到压抑，阻碍了出版社的发展。新任领导到任后，以分配制度改革为突破口，建立了比较合理的双效目标考核体系，并在出版实践的过程中不断完善这个考核体系，使之能比较真实地反映出编辑创造性劳动的价值，把出版社专业人员的贡献与其收入连在一起，把出版成本的控制权交给编辑，每个编辑在编辑出版过程中所花的经费，都记在本人的账本上，成本越低，编辑的收入就越多，从而最大限度地提高和激发了编辑的积极性和创造性，每个编辑都学会当家做主，学会精打细算，年终则按照编辑所创造的实际效益进行考核，在编辑中形成了明显的差别境界，贡献大的编辑年终可得十几万元，贡献小的编辑只能得几千元，有的编辑所得甚至出现了负数，出版社还将每个编辑创造的销售码洋、净利润、图书获奖等情况在年终张榜公布，在社内形成了你追我赶、争创效益的良好氛围。
　　分配制度的改革只是改革的突破口，并不是机制创新的全部，出版社的激励机制创新应该是全方位的，应该贯穿于整个编辑出版环节，包括选题策划、组稿、市场推广等，以促进编辑人才的成长。实践证明，环境造就人才，在一个充满活力的和谐的优秀团队中，有一定基础的人经过几年的磨炼，就能成为一个比较全面的策划营销高手。而在一个吃惯“大锅饭”或是死气沉沉、各自为政的团队中，再优秀的人才，由于缺乏必要的激励，也难免会变得庸庸碌碌、无所作为。如接力出版社北京出版中心把激励机制引入选题策划实施的过程，实行了选题竞标制和选题项目主管制、责任制相结合的目标考核制。首先对所有的选题实行公开竞标，出版社定期公布选题的相关资讯，任何一个编辑都可以单独或与别人合作竞标，参与竞标者要事先拟订策划方案，策划方案内容包括对该选题的理解和市场前景的分析判断，图书的体例、定价、营销、市场推广等。由竞标者依次面向全体成员宣讲自己的策划方案，同时接受大家的当面质询，最后由全体成员以无记名投票的形式进行表决，包括社领导在内每人均只有一票，投票结果当场公布，得票多者胜出，成为项目主管。选题竞标制的实施，激发了编辑的积极性和创造性，在出版社形成了竞争的氛围，有时为了争到一个有市场潜力的选题，好几个编辑同时竞标，大家唇枪舌剑，各展才艺，最后产生了胜者。而这个胜者则成了最大的赢家，他在中标的同时，还能从其他竞标落马者的策划方案中得到一定的启示，成了各种选题策划思路的集大成者。竞标制同时也是对选题的再次论证，对无人竞标的选题，不论是谁组的稿，则自然流产。在竞标的基础上实施选题项目主管制，即是把在竞标中通过的选题都分解为一个个具体的可实施的项目，让竞标成功者来当项目主管，编辑的收入与实施的项目效益挂钩，每个取得项目实施权的责任编辑就是项目主管，项目主管具有财权、人权和协调权，财权是指编辑可以在规定的范围内自主决定图书宣传营销的费用开支，对图书选用的纸张等辅助材料提出建议。人权是指编辑可以在社内或社外自主决定聘请人员。协调权是指编辑可以根据图书生产的需要，随时召集出版社的印制、发行、市场调研人员等开会，研究解决图书出版中存在的问题，而不必事先请示社领导。项目主管对一本书进行全程策划和各环节的操作与监督执行，从图书的选题论证到编校、设计、印制、宣传推广、销售的整个过程，项目主管都要拿出具体的策划方案。项目主管作为出版社独立的运作主体，还要善于和设计、出版、发行等多个部门协调，确定图书的设计风格、定价和印量等事宜，还要把握图书的上市时机，确定选用怎样的宣传分销和促销手段，图书进入市场以后，还要经常地调查和了解这本书的市场销售状况、读者反馈意见。项目主管制犹如黏合剂，把出版社的各个生产环节黏合在一起，图书生产中的各种问题都能在各种形式的协调和沟通中得到及时而有效的解决，使出版社的各种资源在市场化的配置中得到了最大限度的开发和利用。选题竞标制和选题项目主管制的实施，使编辑熟悉了整个图书编辑出版的流程，促进了编辑的全面发展，在这种制度环境下，要当一个合格的编辑，需要具备多方面的条件，编辑不但要熟悉编辑工作的基本程序，还要研究市场，预测市场需求，还要学会成本预算，根据图书定价来策划图书的纸张、印张，还要善于协调各种关系，与美编、发行、印制等人员密切配合，缩短图书出版周期，在第一时间投放市场。有的编辑来到接力出版社后，在充满竞争和挑战的氛围中，得到了比较全面的锻炼，有的新来的编辑深切地体会到，在接力出版社的制度环境下，一年内所学到的东西，要超过以前好几年学到的。

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